組織ピラミッドを逆さまに

完全な組織は存在しません。だからこそ私たちはサステナブルなチームであることをアナグラムのバリューとして掲げています。サステナブルとは、持続可能な組織のことです。絶えずサステナブルな組織でいるためには、業種ごとに最善な回答は異なることを前提とし、規模や時代、フェーズや目的など、さまざまなものを見極めた上で「もっといい方法があるはずだ」と絶えず自問自答し、よりよい組織編成を検討し続けることが必要不可欠です。

伝統的なピラミッド型組織を逆さまに

話は変わって、これまでの一般的な組織では明確なヒエラルキーを思わせる、いわゆるピラミッド型の組織が通常のものとして受け入れられてきたと思います。私が20代の頃に所属した外資系のアパレルしかり、その後のWebコンサル系の企業しかり、ほとんどの組織がこの形をしいています。

ただし、リーダーシップ論の権威、ケン・ブランチャードはこれを否定し、これからのエクセレントカンパニーではこのピラミッドを逆さまにするべきだと主張しました。

伝統的なピラミッド構造を逆転させること。そうすれば顧客に最も近い現場の人々がてっぺんに来る。　by ケン・ブランチャード

「ホラクラシー」と「オルフェウス」でうまくいく！アナグラム流、組織育成の仕組みでも書きましたが、従来型のピラミッド構造の場合、現場に権限がなく、素早い意思決定が絶えず求められる運用型広告のビジネスにおいてはネガティブに働くことのほうが圧倒的に多いのが現実です。だからこそ、アナグラムではケン・ブランチャードの推奨する逆ピラミッドの構造を採用しています。

この逆ピラミッドの構造では、その場に居合わせている人間が意思決定を行い、マネジメント側がそういった環境を支える、要望に応えるのが原則です。

運用型広告を筆頭に、属人性の強いビジネスが更なる成果を上げるためには、原則として意思決定の権限を常にできるかぎり現場に近いところで行う必要があるといえます。そのため、受ける、受けない、何をやる、何をやらない、から始まり、ほとんどの権限が現場のクルーに与えられています。勿論、会社として「これはやりたい！」みたいなのは伝えたりしますが、基本的にはすべて現場が決めます。

勿論、クリティカルな問題などへの対処ではピラミッドが一時的に逆転することもあります。つまり「平時」と「有事」でこのピラミッドのあり方が変わることもありますが、基本的には逆ピラミッドでいることが組織が円滑に回っている証であります。

場所によっては「フラット型組織」や「自律型組織」などと呼ばれ、現代の経営のキャッチフレーズとして好んで使われていますが、私もわりとこの言葉を気に入って使っています。

まとめ

本当に正しい決断である"何を行うのか"を決められるのは、すべての流れ、コンテクストを理解している現場に居合わせている者だけです。だからこそ、この体制を敷くにはマネジメント側の覚悟とフォローが必要不可欠なのは言うまでもありません。古い諺に「転がる石には苔が生えぬ」という諺があるように、絶えず変わり続けることを恐れるのではなく、むしろ推奨しなければいけません。

私たちは限られた工数の中で組織をマネジメントしなければならないし、その中で最善の決断を随時くださなければなりません。その時にこそ、これまでの組織形態を覆した逆ピラミッドのあり方こそが、もっとも優れた意思決定を行えるのだと思います。